危机公关5S原则（四）
作者:wang 日期:2010-03-25
第四节：系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）
一只鹿被猎狗追赶得，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来．一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗．但你在这里不一定是安全的．因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网．”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半．”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了．
这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险．在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼．只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利．
危机的系统运作主要是做好以下几点：
1． 以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中．所以企业高层应以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力．
2． 统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾．
3． 组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成．这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖．
4． 果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果．所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施．
5． 合纵连横，借助外力．当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力．
6． 循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治"本"．如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机．
1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地．凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒．这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的生产．新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都迅速介入了这场灾难．有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版条．
美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因．第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查．
由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权．但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是．结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等．这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价．
一只鹿被猎狗追赶得，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来．一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗．但你在这里不一定是安全的．因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网．”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半．”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了．
这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险．在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼．只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利．
危机的系统运作主要是做好以下几点：
1． 以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中．所以企业高层应以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力．
2． 统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾．
3． 组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成．这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖．
4． 果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果．所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施．
5． 合纵连横，借助外力．当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力．
6． 循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治"本"．如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机．
1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地．凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒．这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的生产．新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都迅速介入了这场灾难．有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版条．
美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因．第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查．
由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权．但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是．结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等．这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价．
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